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로프트워크가 디자인 협업 및 워크스타일

로프트워크가 디자인 협업 및 워크스타일

‘오픈협업’을 지향하여 Web 콘텐츠 및 공간, 지역 사회 등 다양한 영역을 디자인하는 크리에이티브 에이전시 로프트워크. 크리에이터의 포트폴리오를 통합하는 플랫폼 Loftwork.com  로 시작 Fab 공간을 갖춘 카페 FabCafe “나 크리에이티브 라운지 ‘MTRL’등 온라인과 리얼을 원활하게 연결해 다양한 커뮤니티를 만들어 내고 있습니다.

전편 에서는 로프트워크의 개방성과 투명성이 만들어내는 다양한 커뮤니티와 혁신에 대해 그 배경에있는 가치와 방법론에 대해 대표 이사 사장 스와 고요 씨에게 들었습니다. 후편에서는 다른 기업의 프로젝트 사례에서 보이는 일본 기업의 과제와 그 해결 방법, 새로운 가치를 창출하는 데 필요한 요소 와 액션 등을 생각하고 있습니다 .

· 기사 전편 _ 로프트워크가 고무된 일본 기업의 오픈 이노베이션

비전을 그리고 디자인 사고로 전략을 동업자의 역할 분담 

WORK MILL : 그런데, 스와 씨와 동업자의 숲 치아키 씨는 뭔가 역할 분담과 같은 것은있는 것입니까?

– 스와 고요 (스와 · 미츠히로) 로프트워크 대표 이사 사장.
1971 년 미국 샌디에고 출생. 게이오 대학 종합 정책 학부 (SFC) 졸업 후 InterFM 출범에 참여. 크리에이티브 업무를 거친 후 국 최초의 크리에이티브 디렉터로 취임. 1997 년 도미. School of Visual Arts Digital Arts 전공을 거쳐 뉴욕에서 디자이너로 활동. 2000 년 공동 창업자의 숲 치아키 대표 이사와 함께 로프트워크를 기업.

스와 : 린 가오 마케팅 부문에 있고, 그리고 보스턴에서 저널리즘을 공부하고 있었기 때문에 원래는 숲이 비즈니스 측면과 관리를 담당하고있었습니다. 나는 디자이너로서 크리에이티브 주위를 담당하고, 퀄리티 체크 등도하고 있었다. 그러나 2007 년 정도부터 어떤 계기 였다는 것은 아니지만 어느새 역할이 역전되어 왔어요.
예를 들어, ” 히다의 숲에서 곰 춤 ‘은 임업 컨설팅을 다루는 토비무시와 히다시와 공동으로 2015 년에 설립 된 회사이지만, 토비무시의 타케모토 (요시테루 대표) 씨의 권유를 한 것이 계기 않았다. 숲이 실제로 현지에 가서 히다의 자연과 잠재력에 매료되어 ‘한다 “고 결정했다 것이지만 비즈니스 모델은 정해지지 않았다거든요. 여러가지 고려해야 할 것을 생각하기 전에 먼저 숲의 기세가 먼저 있었다. 그녀가 히다시와 토비무시과 회사를 설립하면서, 내가 비즈니스 모델과 구조를 생각하게 된 것입니다.

주목 한 것이, 건축가 커뮤니티. 놀랍게도 건축가는 소재로 나무와의 접점이 적었다. 바닥재 등 제품 화되어있는 것은 사용할 수 있지만, 다양한 수종이 존재하는 목재 자체는 무서워서 설계에 통합 어렵다. 천연 소재이기 때문에 젖혀하거나 강도 문제 등 나무의 특성에 맞춘 설계가 필요합니다. 한편 세계적으로는 나무의 건축이 검토되고 있습니다. 그 속에서 더 나무와 마주보고 배울 장소를 만들고, 거기에 건축가가 모이는 장소를 만드는 것으로 나무도 유통하는 것이 아닐까 가설을 세웠습니다. 결과 첫해에 3000 만엔 분의 목재 유통 있었 으니까, 미끄러지기로는 최상 아닐까. 그것 뿐만이 아니라 제조 업체 쇼룸 디스플레이에 “잎을 2 톤 분 제공 할 것 아니냐”는 상담 등 다양한 ‘숲의 가치’를 건축가와 크리에이터가 찾아주는 것입니다. 히다 건축가 커뮤니티를 만든 것으로, 숲과 나무의 새로운 가치의 흐름이 태어난 것이 아닐까 생각합니다.

WORK MILL : 즉, 하야시 씨가 비전을 그려 스와 씨가 전략을 수립한다는 역할 분담이되어 있군요. 일반적인 이미지로 크리에이터는 감각으로 사물을 생각하고가는듯한 느낌이 있지만 원래 디자이너이었다 스와 씨에게 그것은 맞지 않았던 것입니까?

스와 : 내 머리 속에서 무슨 일을하는지는 변경되지 않습니다. 역할은 바뀌어도 생각의 구조는별로 달라지지 않는다. 세계적인 추세로 디자인 사고가 주목되는 것도 있습니다 만, “어떻게 구조화 할 것인가」를 생각하는 것이 나에게 창의적입니다. 비즈니스와 가치의 구조를 생각하고 개방성과 커뮤니티와 연결해하면서 건전성과 흐름을 어떻게 만들까,라는 생각으로 나 자신의 디자인을 활용 해 나간다. 한편 숲이 담당하는 크리에이티브의 기반은 지적 호기심과 사람에 대한 관심. 밖에 나가서 많은 사람들을 만나고, 사람과 사람을 이어 붙여 나간다. 그 사람에게서 태어나 크리에이티브을 어떻게 프로젝트에 포함시켜 나가는가하는 힘이 무척 강하다.

WORK MILL : 확실히 디자인 사고는 기업의 과제가 다양해지면서 다양한 요소가 복잡하게 얽히는 경우가 많다 지금 이야말로 해결에 길을 세우는데 중요한 개념입니다. 그래서 팀의 비전을 명확히 할 필요하네요.

스와 : 최근 공개 한 파나소닉과 공동 프로젝트 ” 100BANCH “도 원래의 주문은 “제품을 생산하는 사람은 사내 있긴하지만 생각하는 사람을 더 늘리고 싶다. 기업가 정신을 가진 젊은이 새로운 아이디어 생각되는 사람이 모이는 구조를 만들고 싶다 “라는 과제가 있었다이었다. 그래서 시부야 역 근처의 3 층 건물에 프로토 타입과 다양한 연구 수있는 공간을 만들기로했습니다. 1 층에는 카페 컴퍼니 씨와 짜고 음식 연구도있다 카페를두고. 그 중 첫 번째 숲이 내세운 것이 ‘매월 프로젝트 공모와 심사 회를한다」라고하는 대단히 힘든 구조였다 지요. “아니, 그것은 돌 않기 때문에 그만두는 편이 좋다고!」라고 차단제는 합니다만, 「아니, 괜찮아”라고 말을 듣고 (웃음) 결국 그것은 실현되지 심사를 통과 한 팀은 3 개월간 100BANCH에 입주 할 수있는 구조로되어 “100 프로젝트가 실천되고 다음 100 년을 만든다”라는 컨셉되었다.

린은 “가속 프로그램을 만들자”라고 생각하고 있습니다 것은 아닙니다. 하지만 결과적으로 그것이 기업에게 새로운 사업을 창출하거나 끌어 가속 프로그램되어있다. 사람을 중심으로 만드는 것으로 큰 힘을 낳는 구조가되어 있습니다. 방금 이야기 한 ‘YouFab Global Creative Awards’에서는 지난 특별상으로 YAMAHA 상이 설치된 후 수상자와 야마하 사가 공동으로 발의 한 작품을 제작하기위한 노력이 진행되고 있습니다. 그렇게 “전세계를 해킹하면서 최적의 팀과 새로운 물건이나 서비스를 만들어 기업과 함께 임한 결과, 신규 사업이 이루어 간다」라고하는 구조를 만들 수있게되어왔다. 그 중에서도 내 역할은 각각의 사례를 분해하여 정리 세우고, 우리의 방법론을 생각하면서 건전한 외부 성을 어떻게 유지해 나갈 것인가하는 것인가라고 생각합니다.

지적 호기심이 성능 향상 열쇠

WORK MILL : 로프트워크있어서, 외부 성과 투명성이라는 것의 중요성을 느낄 것입니다 만, 어떻게 그것을 높이고있는 것입니까?

스와 : 직원 부업을 인정하는 것도 하나일지도 모릅니다. 흔히 ‘회사의 사업과 관련이없는 영역이면 부업 가능’이라는 기업도 있지만, 우리는 그것조차도 자유. 단점은 그렇게 없다고 생각합니다. 물론 실패한 경우가없는 것은 아니 양립하지 못하고 그만 두어 버린 사람도 있지만. 우리 직원 극작가을하면서 일하고있는 사람이 있고, 놀이 시즌에 들어가면 없어져 버리는군요 (웃음). “어라 최근 본 없는데. 아, 공연 중 하나”같은 것이 생긴다. 그렇지만 그녀가 가지고있는 특이한 능력을 큰 스펙으로 모두가 인정하고 있습니다. 여러가지 일을 겸임하고 바쁜 사람이라도 회사의 업무에 전념하고있는 사람이라도 “그 사람이 회사에서 어떤 능력으로 무엇을 만들어 내고 있는가 ‘라는 것을 제대로 도마 위에 올려 놓고 최대한 투명성을 유지한다. 그러면 불공평 감이 태어 없다고 생각합니다.

거기에 “이것은하고 말라” “이것을 지켜 있습니까」같은 체크리스트라고 할까, 성악설적인 것을 추가하기 시작하면, 반대로 투명성은 잃어버린다. 체크리스트에 사로 잡혀있는 사이에 본래 보지 않고 말라 부분 …… 그 사람의 실적이며, “어떤 즐거운 일을하고 있는가 ‘라는 것을 잃어 버린다. 우리가 서비스를 제공하고있는 크리에이티브의 영역이기 때문에 플레이어의 지적 호기심을 넣고는 힘이 생깁니다 없습니다. 예를 들어 육아와 양립하는 것과별로 다르지 않다고 생각하네요.

WORK MILL : 그렇군요. “육아를 제약하는”같은 기업이 있다면 그것은 문제군요. 창조적 인 기업들에게 지적 호기심이 중요하다는 것도 납득이갑니다.

스와 : 우리의 업무는 프로젝트가 대부분이므로 루 틴 작업이 매우 적다. 그래서 트랜잭션을 극대화하려고했을 때, 새로운 것에 도전 할 수 없게되면, 플레이어 성능이 떨어질거든요. 업계에서는 루 틴을 거듭하는 것으로 숙련 가능성이 태어나거나 생산성이 오르는 것도 많을지도 모릅니다. 단지 우리와 같은 업종에 있어서는 플레이어의 모티베이션이 올라 새에 종사 호기심을 잃지 않는다는 것을 배우고 계속 수 생산성을 높이는 데 중요합니다. 단락으로 이익이 하락하더라도 그것이 합리적인 판단입니다.

WORK MILL : 로프트워크는 채용 기준 같은 것은있는 것입니까.

스와 : 솔직하고 흥미로운 채 자란 사람. 우리는 외부의 크리에이터와 건축가, 혹은 지식인과 팀을 만들어 여러가지 과제 해결을하고 제작물을 만듭니다. 클라이언트는 의료기관도 있고 제조, 유통, 금융과 패션, 농업까지 다양합니다. 최대한 빨리 업계의 환경을 배우고 과제를 이해할 필요가있다. 또한 외부의 크리에이터와 클라이언트뿐만 아니라 다양한 이해 관계자들과 신뢰 관계를 상하 관계없이 만들 않으면 프로젝트는 성공할 수 없습니다.

예를 들어 프로젝트 팀에 20 대 키렛키레 디자이너도 있고 동시에 50 대의 경험이 풍부한 연구자도있다. 그래서 “이 목표를 향해 다 같이 노력합시다”라고 수줍어 않고 제대로 말할 수 있어야합니다. 또한 정보량도 압도적으로 많아 지므로, 정보 처리 능력도 필요하게된다. 그 자체가 프로젝트의 추진되기 때문에. 처리해도 처리해도 정보가 들어오는 가운데, 그래도 힘내 자 생각에는 역시 「크리에이티브가 좋아 “라는 생각도 중요합니다.

실천하는 것이 경직된 조직을 바꾸는 계기가 될

WORK MILL : “같은 것을 만들고 계속해서 판매 계속”회사는 점점 줄어들고있는 것이기 때문에, 더 이상 창조적 인 기업 또는 산업거나하는 것은 관계 없을지도 모르겠네요.

스와 : 자신의 머릿속에서 생각해도 새로운 발상이 나오지 않기 때문에 다른 사람과 이야기 브레스트 해 본다라는 것은 개인 단위로하고 있음. 조직 개방성을 만들어 새로운 인재를 불러 들여 않으면 새로운 혁신은 일어나지 않습니다. 많은 기업들이 실천하면서 있지요. 오픈 이노베이션 공간을 만들어 이벤트를 열고 ……한다. 하지만 “장소는 만들었지만 잘못 ‘이라는 기업이있는 것도 어쩔 수 없다. 경직된 근육은 좀처럼 움직이지 않습니다니까요. 거기 로프트워크처럼 “おりゃ!”라고 스파르타 재활 해줄 필요가있다 (웃음)

WORK MILL : 아직 실천하려고하고있는 기업은 싹이 있지요. 한편, 이른바 획일적 인 일본 기업에서 관료 형 조직 체계를 유지하고있는 곳도 많다. 그런 기업은 향후 어떻게하면 좋은 것일까 요.

스와 : 반복하고 계속하여 생산성을 극한까지 높이고있는 사람들로부터하면 “왜 그런 쓸데없는 일 해야지 안”라는 것이군요. 새로운 것을 시작하면, 종종 임시 생산성이 떨어진다니까. 그러나 요점은 그것을 제대로 경영진이 디자인 할 것이다라고하는 거죠. 어느 정도의 분량으로 새로운 것을 도입하고, 어느 부분이나 어떤 사람이 그것을 해결하는지 전술을 세운다. “직원 모두가 새로운 것을하지 않으면 안 ‘이라는 것은 없다고 생각합니다. 하지만 끝에서 봐도 일본 형의 기업체를 완고하게 지키고 있던 곳이 어떻게되었는지는 불을 보듯 뻔한군요.

WORK MILL : “변해야”는 위기감을 절실하게 가지고, 경쟁자와 박힌 않으면 안 영역을 명확하게 할 수있는 기업은 확실히 현실과 마주하고 있는지도 모릅니다.

스와 : 일본 기업이라고 할까 일본인은 정말 성실이라 아직 “혁신”라든지 “디자인 사고”라고 느낌이 오는하지 않아도 우선 프레임 워크 도입하여 실천하고 보면 의외로 위만 나가는 신경 가하는 거죠. 스트레칭하는 동안 “오, 좋은 느낌이왔다”라고. 기업도 통풍이 좋아지고있다. “충실한 개혁 ‘같은 것은 잘하네요. 그런 작은 곳에서 시작하는 것도 결과적으로 큰 변화로 이어지는 것은 아니다 있을까요.

WORK MILL : 기업에서 새로운 것을 시작하고 생각도 좀처럼 내디딜 수없는 사람도 있다고 생각합니다. 그들에게 메시지를 수 있습니까?

스와 : 직업 상 경영진과 의사 결정자에 만나기도 많지만, 탁상 공론이나 꾸며낸 숫자는 우선 통하지 않는군요. 예를 들어, “농부는 아마 이런 IT 서비스가 필요하다”고 데이터를 쌓아 기획을 내도 좀처럼 통하지 않는다. “실제로 농가에 가서 이야기를 듣고, 이런 문제가 있기 때문에 이런 서비스를 시작 싶다”는 질적 데이터와 현지의 목소리는 의외로 평가됩니다. “우리 경영진은 알아주지 않는다”고 투덜 대는 젊은 직원도 있을지도 모르지만, 실은 경영진은 정량적 인 데이터를 참고로하면서도 그 사람이 먼저 뭔가를 실천하고 있는지, 정말 각오가 있는지,라고하는 것을 잘보고있다. 새로운 것을 시작하는 사람은 대체로 우선 먼저 행동하고있는 거죠. 머릿속에서 생각하고, 파워 포인트 만들고 …… 같은게 아니라 현지에 가서 당사자의 이야기를 듣고 있고, 더티 프로토 타입에서도 뭐라도 만들어 보거나, 어떤 형태라도 좋으니까 발표하고 ” 이런 잠재력이 있어요 “라고 표명하고있다.

다행히도 지금 말야 얼마든지 그런 것이있는 시대 지요. 수없는 것은 어쩌면 동료가 부족한지도 모릅니다. 동료를 만들기 위해서는 열정이 필요합니다. 열정을 가지고 동료를 모아 시작한다. 어쩐지 옛날 같은이지만, 처음부터 1을 만드는 가장 먼저 반드시 바뀌지 않은 것입니다. 한편 블로그 나 Facebook 또는 엎드려서 시작 방법과 오픈 소스 도구 등 1에서 10의 가속은 옛날보다 훨씬 쉬운 시대입니다. 그리고 그 전에 중요한 힘은 조직 외부 자신이 알고있는 지식의 외부에있다. 그것을 어떻게 수중에 끌어 당긴 있습니까? 그 앞으로 사내에서도 외부에서도 참여하는 사람이 증가 운동을 만들면 승부는 이길 수 있다고 생각합니다.

로프트워크 사무실이있는 도겐 자카 삐아비루의 3 층에 2017 년에 탄생 한 ‘COOOP3 “프로젝트 멤버가 한자리에 모여 생각하고 토론하고 형태로 프로세스를 단숨에 통 본관에서 실시하는 것으로, 속도와 혁신을 낳는다 프로젝트를위한 공간

편집부 코멘트

개인의 성능을 중심으로 조직의 업무 스타일과 규칙을 생각한다. 근무 형태가 다양 화하는 가운데 조직으로의 일하는 방식과 제도 구축이 복잡해지고있는 현대에있어서 아주 간단하게 생각했던 것에 놀랐습니다. 그것은 그들의 성능의 원천 인 지적 호기심을 존중하는 것이다. 크리에이티브는 KPI (가치)에 중요한 지적 호기심을 먹이이며, 전편에서도 이야기하고 있었다 “개방성과 투명성”을 높이는 구조로도 이어진다. 많은 기업들이 제약이나 규제하는 방향에서이 같은 발상은 일하는 방식 개혁에있어서 하나의 제안이된다고도 생각했습니다. 전후 편 통해서 로프트워크는 조직의 힘의 근원을 알 수 있었다 취재했습니다. ( 야마다 )

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MeasurePosted by EverPress for Node

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